Styreevaluering i praksis: enkle spørsmål som løfter styrearbeidet

Når bør styret evaluere seg selv?

Mange styrer gjennomfører evaluering én gang i året, gjerne høst eller vår. September er et godt tidspunkt hvis dere vil rekke å justere før budsjettarbeidet. Andre naturlige tidspunkt er etter generalforsamling eller årsmøte, eller når styret har fungert i omtrent ett år.

Noen situasjoner krever ekstra oppmerksomhet:

Styret har fått nye medlemmer i løpet av året
Dere har opplevd gnisninger eller uenighet om roller
Viktige saker har tatt uventet lang tid
Daglig leder eller styreleder er ny i rollen

Spørsmål som gir nyttige svar

De beste evalueringsspørsmålene er enkle, konkrete og rettet mot praksis. Her er eksempler dere kan bruke direkte eller tilpasse egen situasjon:

Om møtene:

Får styremedlemmene sakspapirene tidsnok til å forberede seg?
Er sakene godt nok forberedt når de kommer til styret?
Bruker vi møtetiden på riktige ting, eller drukner vi i detaljer?
Får alle komme til orde, eller dominerer noen stemmer?

Om rollene:

Er arbeidsfordelingen mellom styreleder og daglig leder klar for alle?
Vet hvert styremedlem hva som forventes av dem mellom møtene?
Fungerer utvalgene (revisjonsutvalg, HR-utvalg) hvis dere har slike?

Om styrets oppgaver:

Bruker vi nok tid på strategi og langsiktige spørsmål?
Følger vi godt nok opp økonomien underveis i året?
Har vi oversikt over de viktigste risikoene selskapet står overfor?
Får vi den informasjonen vi trenger for å ta gode beslutninger?

Om samarbeidet:

Er tonen i styret trygg nok til at vi kan si hva vi mener?
Håndterer vi uenighet på en konstruktiv måte?
Stoler vi på at alle bidrar etter beste evne?

Slik gjennomfører dere evalueringen

1. Forberedelse
Styreleder (eller nestleder hvis styreleder selv skal evalueres) sender ut 8–12 spørsmål til alle styremedlemmer. Gi folk én uke til å svare, enten skriftlig eller ved å rangere på en enkel skala. Vurder om daglig leder også skal delta, særlig i spørsmål om samarbeid og saksforberedelse.

2. Oppsummering
Noen må lese gjennom svarene og trekke ut hovedpunkter. Ikke lag en 20-siders rapport – to A4-sider med de viktigste funnene holder.

3. Drøfting i styret
Sett av 45–60 minutter på et styremøte til å snakke om resultatene. Fokuser på de 2–3 områdene der det er tydelig forbedringspotensial. Unngå å bruke tiden på hva som allerede fungerer godt.

4. Konkrete tiltak
Bli enige om 2–4 konkrete grep dere skal gjøre annerledes. Eksempler:

Sakspapirer sendes ut senest sju dager før møtet (ikke fem)
Styreleder og daglig leder har et kort forberedelsesmøte to uker før hvert styremøte
Hvert kvartal bruker vi 30 minutter på å gå gjennom fremdrift mot årets mål
Vi bytter på hvem som leder drøftingen av strategiske saker

Skriv tiltakene inn i protokollen. Følg opp om de faktisk skjer.

Hva med ekstern evaluering?

Aksjeloven krever at børsnoterte selskaper gjennomfører styreevaluering, men stiller ingen krav til hvordan. For små og mellomstore aksjeselskaper finnes ingen lovpålagt evaluering.

Mange velger å gjøre evalueringen internt, i alle fall de første gangene. Det gir rom for ærlighet og koster ingenting. Ekstern evaluering – der en uavhengig person intervjuer styremedlemmene og skriver rapport – kan være nyttig hvis:

Styret har kjent på interne spenninger over tid
Dere ønsker en faglig vurdering av hvordan styret jobber sammenlignet med andre
Selskapet er i en overgangsfase (eierskap, vekst, generasjonsskifte)

Men for de aller fleste mindre selskaper, lag og foreninger er intern evaluering basert på gode spørsmål mer enn nok.

Tre vanlige feil

Å gjøre det for bredt: Et skjema med 40 spørsmål gir dårligere svar enn 10 gode. Folk blir slitne, og nyansen forsvinner.

Å ikke følge opp: Hvis evalueringen bare blir en samtale uten konkrete endringer, slutter folk å ta den på alvor.

Å unngå det ubehagelige: Hvis alle vet at ett bestemt tema er vanskelig, men ingen tør å ta det opp, har evalueringen mislyktes. Styreleder har et særlig ansvar for å legge til rette for ærlige tilbakemeldinger.

Evaluering som del av årshjulet

Styreevaluering fungerer best når den settes inn i en fast rytme. Kombinert med halvårsgjennomgang av økonomi og mål og en årlig strategisamling får styret en god balanse mellom kortsiktig drift og langsiktig retning. Da blir evalueringen en naturlig del av styrearbeidet, ikke et årlig stressmoment.

Merk: Dette er generell informasjon, ikke juridisk rådgivning. Sjekk alltid oppdaterte krav hos Altinn eller Lovdata, og rådfør deg med regnskapsfører eller advokat ved tvil.

Les også

Innlegget er skrevet med AI-assistanse og kvalitetssikret redaksjonelt av Bordia.